Concentre-se nas perguntas, não nas respostas, para obter insights inovadores. por Hal Gregersen
Cerca de 20 anos atrás, eu estava liderando uma sessão de brainstorming em uma das minhas aulas de MBA, e era como passar por um mingau de aveia. Estávamos falando sobre algo com o qual muitas organizações lutam: como construir uma cultura de igualdade em um ambiente dominado por homens. Embora fosse uma questão com a qual os alunos se preocupassem, eles claramente não se sentiam inspirados pelas ideias que estavam gerando. Depois de muita discussão, o nível de energia na sala estava se aproximando de zero. Olhando para o relógio, resolvi ao menos nos dar um ponto de partida para a próxima sessão.
“Todo mundo”, eu improvisei, “vamos esquecer de encontrar respostas para hoje e apenas apresentar algumas novas perguntas que poderíamos estar fazendo sobre esse problema. Vamos ver quantos podemos escrever no tempo que nos resta.” Os alunos obedientemente começaram a fazer perguntas, e eu as rabisquei em um quadro-negro, redirecionando qualquer um que começasse a sugerir uma resposta. Para minha surpresa, a sala foi rapidamente energizada. No final da sessão, as pessoas saíram falando animadamente sobre algumas das perguntas que surgiram – aquelas que desafiavam as suposições básicas que estávamos fazendo. Por exemplo: havia esforços de base que poderíamos apoiar, em vez de impor regras de cima para baixo? E: O que podemos aprender com os bolsos de nossa própria organização que alcançaram a igualdade, em vez de procurar automaticamente em outros lugares as melhores práticas? De repente, havia muito mais a discutir, porque abrimos caminhos inesperados para possíveis soluções.
Brainstorming para perguntas, não respostas, não era algo que eu tinha tentado antes. Apenas me ocorreu naquele momento, provavelmente porque eu estava lendo recentemente os primeiros trabalhos do sociólogo Parker Palmer sobre descoberta criativa por meio de uma investigação aberta e honesta. Mas essa técnica funcionou tão bem com os alunos que comecei a experimentá-la em trabalhos de consultoria e, eventualmente, evoluiu para uma metodologia que continuo a refinar. Até agora, já o usei com centenas de clientes, incluindo equipes globais da Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce e dezenas de outras empresas; organizações sem fins lucrativos; e líderes individuais que treinei.
Subjacente à abordagem está um reconhecimento mais amplo de que novas perguntas muitas vezes geram novos insights – até mesmo transformadores. Considere este exemplo do campo da psicologia: antes de 1998, praticamente todos os psicólogos bem treinados concentravam-se em atacar as raízes dos transtornos e déficits mentais, supondo que o bem-estar se resumia à ausência dessas condições negativas. Mas então Martin Seligman tornou-se presidente da American Psychological Association e reformulou as coisas para seus colegas. E se, ele perguntou em um discurso na reunião anual da APA, o bem-estar também é impulsionado pela presença de certas condições positivas – chaves para o florescimento que podem ser reconhecidas, medidas e cultivadas? Com essa pergunta, nasceu o movimento da psicologia positiva.
O brainstorming para perguntas em vez de respostas torna mais fácil superar preconceitos cognitivos e se aventurar em território desconhecido. Vimos essa dinâmica em estudos acadêmicos – na pesquisa do psicólogo social Adam Galinsky sobre o poder da ressignificação em tempos de transição, por exemplo. No entanto, permanecer em um modo de questionamento não é natural para a maioria das pessoas, porque somos condicionados desde cedo a apenas manter as respostas chegando.
A metodologia que desenvolvi é essencialmente um processo para reformular problemas de novas maneiras valiosas. Isso ajuda as pessoas a adotar um hábito de pensamento mais criativo e, quando estão procurando por avanços, dá a elas uma sensação de controle. Na verdade, há algo que eles podem fazer além de sentar e esperar por um raio do nada. Aqui, descreverei como e por que essa abordagem funciona. Você pode usá-lo sempre que (em grupo ou individualmente) estiver se sentindo preso ou tentando imaginar novas possibilidades. E se você fizer disso uma prática regular em sua organização, pode promover uma cultura mais forte de solução coletiva de problemas e busca da verdade.
Que processo devemos seguir?
Ao longo dos anos, testei variações desse processo de brainstorming – agora o chamo de “explosão de perguntas” – e coletei e analisei dados e feedback dos participantes para avaliar o que funciona melhor. Experimentei diferentes tamanhos de grupos, alocações de tempo e número de perguntas; sessões improvisadas versus agendadas; vários modos de captura de ideias; e maior e menor quantidade de coaching (sobre, por exemplo, o que constitui uma “boa” pergunta e como dar saltos criativos no pensamento). Fiz verificações de temperatura nas sessões e realizei pesquisas após elas, procurando os efeitos de cada variação. Com o tempo, a explosão de perguntas se estabeleceu em um formato padrão, que consiste em três etapas:
1 – Defina o cenário.
Para começar, selecione um desafio com o qual você se importe profundamente. Talvez você tenha sofrido um revés ou tenha uma vaga sensação de uma oportunidade intrigante. Como você sabe que está maduro para uma pergunta inovadora? Provavelmente é um bom candidato se “faz seu coração bater mais rápido”, como o presidente e CEO da Intuit, Brad Smith, me disse. Você dará toda a sua atenção e desejará envolver os outros a pensar sobre isso.
O brainstorming para perguntas facilita a aventura em território desconhecido.
Convide algumas pessoas para ajudá-lo a considerar esse desafio de novos ângulos. Embora você possa fazer este exercício sozinho, trazer outras pessoas para o processo lhe dará acesso a uma base de conhecimento mais ampla e o ajudará a manter uma mentalidade construtiva. Como Ned Hallowell diz em Driven to Distraction at Work (que foi baseado em suas décadas de pesquisa sobre como manter a atenção produtiva), a preocupação “festeja com uma vítima solitária”. Quando você pede que outras pessoas participem de uma explosão de perguntas, você está se tornando vulnerável ao compartilhar o problema, mas também está despertando empatia, o que promove a geração de ideias, como aprendemos com o design thinking. E você engaja os outros na causa de uma maneira não ameaçadora.
É melhor incluir duas ou três pessoas que não tenham experiência direta com o problema e cujo estilo cognitivo ou visão de mundo seja totalmente diferente do seu. Eles farão perguntas surpreendentes e convincentes que você não faria, porque eles não têm maneiras práticas de pensar sobre o problema e nenhum investimento no status quo. Eles são mais propensos a fazer perguntas do terceiro trilho e apontar para elefantes na sala – eles não sabem que não devem.
No brainstorming tradicional – o tipo que se concentra em gerar respostas – os indivíduos têm um desempenho melhor do que os grupos, em média. Isso ocorre porque dinâmicas de grupo poderosas, como “vadiagem social” (apoiar as contribuições dos outros) e ansiedade social (medos de como as ideias de alguém serão julgadas) podem atrapalhar o pensamento original e abafar as vozes dos membros introvertidos. Mas a metodologia da explosão de perguntas, por design, reverte muitas dessas dinâmicas destrutivas, levando as pessoas a se afastarem de seus hábitos habituais de interação social. Por um lado, cria um espaço seguro para qualquer pessoa, incluindo uma pessoa mais quieta, oferecer uma perspectiva diferente. Como uma explosão de perguntas não exige que alguém afirme instantaneamente um ponto de vista, as pessoas geralmente se sentem mais à vontade para falar. O foco exclusivo nas perguntas também suspende a pressa automática para fornecer uma resposta – e, em última análise, ajuda a expandir o espaço do problema para uma exploração mais profunda.
Depois de reunir seus parceiros para este exercício, dê a si mesmo apenas dois minutos para expor o problema para eles. As pessoas geralmente acreditam que seus problemas exigem explicações detalhadas, mas compartilhar rapidamente o desafio força você a enquadrá-lo de uma maneira de alto nível que não restringe ou direciona o questionamento. Então é só acertar os destaques. Tente transmitir como as coisas mudariam para melhor se o problema fosse resolvido. E diga brevemente por que você está preso – por que ainda não foi resolvido.
Nem todas as perguntas são criadas iguais
Muitas vezes, quando estou delineando as regras para uma explosão de perguntas, as pessoas perguntam com que tipo de perguntas elas devem contribuir – ou como podem ter certeza de que uma pergunta é boa para prosseguir. Embora eu hesite em ser definitivo sobre isso, é verdade que nem todas as perguntas têm o mesmo potencial para levar a novas soluções. Para aumentar suas chances, mantenha estes princípios em mente:
- As perguntas são mais produtivas quando são abertas versus fechadas, curtas versus longas e simples versus complexas.
- As técnicas tradicionais de pensamento divergente (por exemplo, fazer associações aleatórias ou assumir uma persona alternativa) podem ajudar a desvendar novas questões e, em última análise, novos territórios.
- Perguntas descritivas (o que está funcionando? o que não está? por quê?) precedem melhor as especulativas (e se? o que poderia estar? por que não?).
- Mudar de perguntas simples que requerem apenas recordação para mais cognitivamente complexas que exigem síntese criativa produz um melhor pensamento inovador.
- As perguntas são irritantes e distrativas quando não surgem de uma convicção profunda sobre o que o grupo deseja alcançar.
- As perguntas são tóxicas quando são colocadas de forma agressiva, colocando as pessoas no local, lançando dúvidas injustificadas sobre suas ideias ou cultivando uma cultura de medo.
Essa abordagem ajudou Odessa, gerente de uma empresa global de serviços financeiros, a reformular o que ela inicialmente via como um complexo desafio de comunicação: implantar uma nova estratégia para pessoas que executam tarefas diferentes em vários níveis em muitas regiões geográficas. Ela prefaciou sua pergunta com uma explicação simples, compartilhando suas esperanças de fazer com que todos “remem na mesma direção” e sua frustração por um conjunto de mensagens não poder fazer o trabalho, dadas as diversas funções e perspectivas dos funcionários.
Ao deixar por isso mesmo, ela abriu espaço para uma linha de questionamento que alterou radicalmente seu entendimento. Ela passou a ver isso como um desafio de liderança, não apenas uma campanha de marketing interno. Se ela pudesse encontrar uma maneira de confiar nos outros para transmitir a estratégia, ela poderia mobilizar um pequeno exército de gerentes em campo para personalizar as mensagens para o máximo impacto local.
Antes de abrir a palavra ao seu grupo, esclareça claramente duas regras críticas: Primeiro, as pessoas podem contribuir apenas com perguntas. Aqueles que tentarem sugerir soluções – ou responder às perguntas dos outros – serão redirecionados por você, o organizador da sessão. E segundo, não serão permitidos preâmbulos ou justificativas que enquadrem uma pergunta, porque eles guiarão os ouvintes a ver o problema de uma determinada maneira – exatamente o que você está tentando evitar.
Você também vai querer fazer uma rápida verificação de emoções logo de cara. Como o “dono” do desafio, reserve um momento para refletir sobre ele: seus sentimentos são positivos, neutros ou negativos? Anote algumas palavras que capturem seu próprio humor básico. Não há necessidade de gastar mais de 10 segundos com isso. Você fará a mesma coisa novamente depois que a sessão terminar. Essas verificações são importantes porque as emoções afetam a energia criativa. O objetivo do exercício não é apenas despertar novas perguntas valiosas, mas também fornecer um impulso emocional que aumentará a probabilidade de você acompanhá-las.
Aqui devo salientar que sua energia criativa irá diminuir e fluir nos próximos dias, semanas e meses – e preparar-se para isso é fundamental. As ideias transformacionais começam como estimulantes, mas tornam-se irritantes à medida que obstáculos imprevistos se revelam. Então eles se acomodam em um trabalho árduo que, com sorte, produz momentos de esperança que levarão à mudança. Se você espera essa turbulência desde o início, será mais capaz de superá-la mais tarde.
2 – Faça um brainstorming das perguntas.
Agora defina um cronômetro e passe os próximos quatro minutos gerando coletivamente o maior número possível de perguntas sobre o desafio. Como em todo brainstorming, não permita retrocessos nas contribuições de ninguém. Quanto mais surpreendentes e provocativas forem as perguntas, melhor.
Ao trabalhar com grandes empresas, muitas vezes noto que os líderes seniores, em particular, acham terrivelmente difícil resistir a oferecer respostas – mesmo que por quatro minutos – quando as pessoas começam a fazer perguntas. Em uma empresa de manufatura, por exemplo, quando as questões sobre questões da cadeia de suprimentos começaram a surgir, o líder do grupo não pôde deixar de mostrar seu conhecimento. Esse impulso é compreensível, e não apenas para executivos seniores. Em uma hierarquia, a falha de qualquer gerente em ter respostas prontas pode ser percebida como um tropeço embaraçoso. Perguntas, especialmente as contra-intuitivas, fazem muitos de nós se sentirem tão desconfortáveis que nos apressamos em proferir qualquer resposta padrão que nos dê tempo para nos recuperar. Mas quando estamos nos sentindo bloqueados em um problema, responder perguntas dessa maneira é uma perda de tempo. Afinal, a razão pela qual estamos desligados é que nossas respostas não estão nos levando a lugar nenhum.
Neste exercício, a ênfase está na quantidade. Ao pedir ao grupo para gerar o maior número possível de perguntas no tempo alocado – tente pelo menos 15 – você as manterá curtas, simples e frescas. Escreva cada pergunta literalmente em um papel, um laptop ou um tablet em vez de em um quadro branco para que você possa capturar tudo com precisão. E peça aos membros do grupo para mantê-lo honesto depois. Caso contrário, você pode cometer uma censura inconsciente que repele as linhas de investigação que você não entende imediatamente ou quer ouvir.
Enquanto grava, adicione suas próprias perguntas à mixagem. Isso muitas vezes revelará padrões em como você habitualmente enquadrou um problema (e pode tê-lo perpetuado sem saber).
Existe alguma mágica sobre precisamente quatro minutos e 15 perguntas? Não, mas a pressão do tempo ajuda os participantes a cumprir a regra de “apenas perguntas”. Qualquer esforço gasto em respostas significará menos chance de atingir a meta. As pessoas também estarão mais propensas a gerar perguntas que não sejam sobrecarregadas por qualificações e suposições, e acharão mais fácil resistir a explicar por que estão fazendo qualquer pergunta que pareça vir do campo esquerdo. Melhor ainda, estudos mostram que pressões moderadas de desempenho podem aumentar a produção criativa.
Além disso, talvez porque a atenção seletiva sustentada coloca demandas reais no cérebro humano, a energia muitas vezes diminui neste exercício após três minutos e meio, especialmente para iniciantes. E na prática, transcrever dezenas de perguntas pode se tornar uma tarefa árdua. Por esses dois motivos, é melhor usar várias sequências de perguntas para remodelar, refinar e, finalmente, resolver um desafio do que colocar muita atividade em uma sessão mais longa.
Quando o cronômetro tocar, faça uma segunda verificação emocional rápida. Como você se sente sobre o desafio agora? (E como os outros no grupo se sentem sobre isso?) Você está mais positivo do que quatro minutos atrás? Se não, e se a configuração permitir, talvez refaça o exercício. Ou descanse um pouco e tente novamente amanhã. Ou tente com algumas pessoas diferentes. A pesquisa estabeleceu que a resolução criativa de problemas floresce quando as pessoas trabalham em estados emocionais positivos. Depois de analisar dados de pesquisa de mais de 1.500 líderes globais, estou convencido de que parte do poder da explosão de perguntas está em sua capacidade de alterar a visão de uma pessoa sobre o desafio, desalojando – para a maioria – esse sentimento de estar preso.\
3 – Identifique uma missão — e comprometa-se com ela.
Por conta própria, estude as perguntas que você anotou, procurando aquelas que sugerem novos caminhos. Cerca de 80% das vezes, este exercício produz pelo menos uma pergunta que reformula o problema de maneira útil e fornece um novo ângulo para resolvê-lo. Selecione alguns que o intrigam, parecem diferentes de como você está lidando com as coisas ou até mesmo fazem com que você se sinta um pouco desconfortável.
Agora tente expandir esses poucos em seus próprios conjuntos de perguntas relacionadas ou de acompanhamento. Uma maneira clássica de fazer isso é a sequência dos “cinco porquês” desenvolvida pelo fundador da Toyota Industries, Sakichi Toyoda – ou a variação sugerida por Michael Ray, de Stanford, em O objetivo mais alto. Pergunte a si mesmo por que a pergunta que você escolheu parecia importante ou significativa. Em seguida, pergunte por que o motivo que você acabou de dar é importante – ou por que é um ponto de discórdia. E assim por diante.
Ao entender melhor por que uma questão realmente importa e quais obstáculos você pode enfrentar ao abordá-la, você aprofunda sua determinação e capacidade de fazer algo a respeito e amplia ainda mais o território de possíveis soluções. No caso de Odessa, o gerente com uma estratégia a ser implementada, uma pergunta inovadora – você poderia recrutar líderes de campo para comunicá-la localmente? – provocou outras perguntas: por que não fiz isso no passado? Eu poderia confiar nos outros para fazer isso bem? Por que tenho um problema em estender essa confiança?
Finalmente, comprometa-se a seguir pelo menos um novo caminho que você vislumbrou – e faça isso como um buscador da verdade. Eu roubei esse termo do relato do engenheiro da NASA Adam Steltzner de trabalhar no Jet Propulsion Laboratory, onde o “tipo certo de louco” consegue realizar coisas como pousar um rover robótico em Marte.
Deixe de lado as considerações sobre o que pode ser mais confortável para concluir ou mais fácil de implementar e, em vez disso, adote o foco de um inovador no “trabalho a ser feito” e no que será necessário para resolver o problema. Elabore um plano de ação de curto prazo: Que ações concretas você tomará pessoalmente nas próximas três semanas para encontrar possíveis soluções sugeridas por suas novas perguntas?
Depois de uma explosão de perguntas que ajudei a facilitar, um diretor de marketing de uma empresa multidivisional resolveu rastrear alguns fatos. Ele estava lutando com preocupações sobre comportamentos hipercompetitivos em sua unidade de negócios. Em uma sessão de perguntas que ele liderou com outros, ele percebeu que estava fazendo uma grande suposição: que os fundadores de sua divisão haviam escolhido seu esquema de compensação único para criar uma cultura de rivalidade interna. Sua lista de afazeres começou com entrar em seus calendários e perguntar a eles sobre isso. Adivinha? Não só essa não era uma cultura que eles almejavam, mas eles ficaram consternados ao saber que existia. Suas reuniões com eles deram origem a uma nova ênfase na cultura e nos valores da unidade – e criaram o contexto no qual o CMO poderia intervir e abordar comportamentos tóxicos. O ponto aqui é que chegar a questões que desafiam suposições é essencial, mas nunca suficiente. Um plano de ação e acompanhamento podem esclarecer o problema e abrir o caminho para a mudança.
Como podemos torná-lo um hábito?
Normalmente, recomendo fazer pelo menos três rodadas do exercício de explosão de perguntas para um determinado problema. Embora seja valiosa como uma atividade única, quanto mais você fizer isso, mais fundo você irá em seu pensamento. Depois que o líder de uma equipe de desenvolvimento de uma empresa global de software fez o exercício repetidamente, ela percebeu que sua concepção original de um problema era “superficial”. Por meio de questionamentos persistentes, ela me disse, ela “chegou a um desafio muito mais significativo a ser conquistado”.
Questionar é um comportamento inato que é ativamente subvertido e desligado.
Mesmo com três rodadas, o investimento de tempo é mínimo. É um caminho eficiente para novas perspectivas e criatividade. O processo também ficará mais fácil quanto mais você fizer. Quando as pessoas iniciam sua atividade de questionamento pela primeira vez com essa abordagem, parece estranho porque está fora de sintonia com as normas estabelecidas no trabalho e na vida. Desde a infância, eles foram condicionados a não fazer perguntas.
James T. Dillon, professor emérito de educação da Universidade da Califórnia, Riverside, passou a carreira estudando esse fenômeno em salas de aula. Ele ficou chocado com o quão raramente os alunos faziam perguntas – que são críticas para o aprendizado. O problema não era a falta de curiosidade. “Toda vez que as condições foram fornecidas para eles (não por uma mera pausa, ‘Alguma pergunta? Não? OK, abra seus livros’), uma enxurrada de perguntas intrigantes dos alunos foi derramada”, escreve Dillon. Quando ele pesquisou outros professores sobre isso, eles concordaram quase que universalmente que “os alunos realmente têm perguntas, mas não as fazem em sala de aula”. Por que não? Eles têm medo de fazê-lo, diz Dillon, “em grande parte por causa de sua experiência com reações negativas do professor (e dos colegas)”. Eles aprendem a manter suas perguntas para si mesmos e a repetir respostas bem ensaiadas quando questionados por seus professores, de acordo com Tony Wagner, membro sênior do Learning Policy Institute. Outros pesquisadores – analisando arenas de aprendizado e interação humana, como fóruns comunitários, consultas médicas, instituições políticas e locais de trabalho – chegaram consistentemente à mesma conclusão: questionar é um comportamento humano inato que é ativamente subvertido e sistematicamente encerrado.
E as lutas pelo poder não ajudam em nada. Nos grupos sociais, inevitavelmente emergem os indivíduos dominantes; deixados sem controle, eles encontram maneiras de construir e perpetuar seu poder. Uma maneira comum de fazer isso é silenciar os questionadores – aquelas mentes curiosas e irritantes cujas perguntas podem sugerir que o líder ainda não descobriu tudo.
É claro que muitos líderes empresariais, reconhecendo o imperativo da inovação constante, tentam estimular perguntas. Mas seus funcionários já internalizaram o hábito de não perguntar – especialmente os mais difíceis. Precisamos mudar esse hábito. Isso é o que meu colega do MIT Robert Langer, o inovador da tecnologia de saúde que foi chamado de “Edison da medicina”, tem feito com seus alunos e pós-doutorandos. Em uma entrevista recente, ele disse: “Quando você é um estudante, você é julgado pela forma como responde às perguntas. Outra pessoa faz as perguntas e, se você der boas respostas, terá uma boa nota. Mas na vida, você é julgado por quão boas são suas perguntas.” Ao orientar as pessoas, ele explicitamente concentra a atenção delas em fazer essa transição importantíssima, sabendo que “elas se tornarão grandes professores, grandes empreendedores – grandes coisas – se fizerem boas perguntas”.
As organizações podem aumentar seu quociente de questionamento de várias maneiras. Por exemplo, em minha experiência de campo, descobri que as pessoas se tornam melhores questionadoras em ambientes onde são incentivadas a valorizar o atrito criativo no trabalho diário. Em empresas como Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla e Zappos, por exemplo, as pessoas geralmente se reúnem para enfrentar desafios fazendo perguntas difíceis umas às outras – em corredores, refeitórios ou até salas de conferência. Pesquisas dos professores de administração Andrew Hargadon, da UC Davis, e Beth Bechky, da NYU, mostram que essas ideias de voluntariado em tais empresas não respondem sem pensar às perguntas feitas; eles respeitosamente se baseiam nos comentários e ações de outros, considerando “não apenas a pergunta original, mas também se há uma pergunta melhor a ser feita”. À medida que fazem isso repetidamente, surgem novas soluções.
As pessoas também se tornam melhores questionadoras em culturas organizacionais onde se sentem seguras em perseguir obstinadamente a verdade, não importa onde ela as leve. Para criar tais culturas, diz Ed Schein, do MIT, os líderes devem mostrar humildade, vulnerabilidade e confiança, e devem capacitar os outros e tratá-los com igualdade. Quando essas condições não estão presentes, as perguntas tendem a ser limitadas ou, pior, esmagadas.
Curiosamente, quando facilitei explosões de perguntas com grupos muito grandes (divididos em subgrupos de três a seis pessoas), notei que as pessoas menos propensas a se envolver no exercício e seguir as regras são as pessoas com as posições mais altas ou maior conhecimento técnico. Se eles sentem que estão acima do exercício ou se preocupam que compartilhar problemas os faça parecer incompetentes, eles prejudicam a capacidade de busca da verdade de todo o grupo enquanto outros os observam se desengajar ou zombar de contribuições. Se esse é o exemplo e o tom que os líderes estão estabelecendo em um único exercício microcósmico, imagine o impacto atenuante que eles têm na investigação em todas as suas organizações.
Finalmente, as pessoas devem se responsabilizar pelo acompanhamento. Poucas coisas são mais irritantes do que um colega que só faz perguntas. As pessoas devem assumir a responsabilidade de explorar os caminhos que essas perguntas abrem e descobrir respostas valiosas. Isto é especialmente verdade para os líderes. Todos os outros estão recebendo dicas deles sobre quando, onde, como e por que o status quo deve ser desafiado. Eles devem arranjar tempo para ajudar a coletar e analisar informações mais novas, melhores e diferentes. É um sinal de propriedade quando os líderes se esforçam para fazer isso. Mostra aos outros que a administração está comprometida em criar um futuro onde as perguntas contam.
Hal Gregersen é diretor executivo do MIT Leadership Center, professor sênior de liderança e inovação na MIT Sloan School of Management, um pensador de gerenciamento globalmente classificado pela Thinkers50 e fundador do Projeto 4-24. Ele também é autor de Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life e coautor de The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators.
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2018 (pp.64–71) da Harvard Business Review.