Pequenas experiências no dia a dia podem nos ajudar a alcançar nossos objetivos e melhorar as habilidades que são importantes para nós.
Líderes amplamente vistos como eficazes e altamente bem-sucedidos em suas organizações dirão a você que 70% do aprendizado que os levou até lá foi por meio de suas experiências, 20% foi por meio de outras pessoas e 10% foi por meio de cursos, livros e outros tipos de Educação.
Adam Bryant, que entrevistava CEOs semanalmente para uma coluna do New York Times, também observou a importância de aprender com as experiências dos CEOs que entrevistou. Em uma palestra que deu, ele concluiu que não existe um caminho para o topo, mas que CEOs de sucesso tiram o máximo proveito de suas experiências. O que quer que estejam fazendo, eles buscam todos os significados e aprendem com isso.
Mas a maioria de nós não é boa em “encontrar significado”.
Muitas vezes não aprendemos com as experiências porque nem mesmo estamos verdadeiramente em nossas experiências. Estamos pensando para onde estamos indo ou onde estivemos; somos multitarefas; estamos conversando com os outros de forma mecânica, sem prestar muita atenção.
Em seu livro The Power of Flexing: How to Use Small Daily Experiments to Create Big Life-Changing Growth, da autora Suzan J Ashford, ela busca ajudar os leitores a extrair todo o aprendizado que puderem das experiências que tiveram – para extrair significado, particularmente significado sobre si mesmos, sua eficácia , e seu impacto sobre os outros.
Aqui estão quatro práticas do livro para ajudá-lo a transformar suas experiências em crescimento.
1. Gerencie a sua mente
A psicóloga Carol Dweck apontou há muito tempo que a maioria das pessoas abordam as experiências, principalmente as desafiadoras, com uma mentalidade que não lhes serve bem. Eles têm uma mentalidade de tentar provar o seu desempenho, além do objetivo de provar a todos que são fabulosos na tarefa que se propõem a fazer.
Essa mentalidade, porém, os impede de aprender muito nessa experiência. Eles estão tão empenhados em provar o quão bons são que não fazem perguntas, porque isso pode fazê-los parecer estúpidos. Eles evitam os aspectos desafiadores da tarefa, porque não têm certeza de que podem provar que podem realizá-los bem.
Se você tem uma mentalidade de aprendizado, ainda quer ter um bom desempenho, mas também está sintonizado com o aprendizado.
Você está aberto a desafios e seu foco é ser melhordo que era no passado (em vez de se preocupar se você é melhor do que os outros). As pessoas que exibem essa mentalidade tendem a mostrar maior aprendizado, ansiedade reduzida e também maior resiliência diante de contratempos ou desafios.
Você pode gerenciar sua mentalidade ao abordar uma experiência desafiadora por auto-lembretes e conversando com amigos que são igualmente orientados para o aprendizado.
2. Defina uma meta de aprendizado
Quando você tem uma experiência desafiadora – realizar um projeto para sua empresa, ter uma conversa difícil com um membro da família ou colega de quarto, chefiar uma nova equipe – o segundo passo para aumentar sua eficácia pessoal é identificar uma meta de aprendizado, algo que é pessoal para você e importante ter em mente ao passar por essa experiência.
Nas pesquisas para o seu livro, Suzan Ashford encontrou três fontes diferentes de objetivos de aprendizagem.
a) A dor do presente.
Quando há algo em sua situação atual que está causando dor para você ou para os outros, isso cria um motivo para crescer, mudar ou tentar algo diferente.
Pode ser uma aula que vai mal, uma reunião de equipe em que todos estão infelizes ou uma interação estranha quando, de repente, você percebe que algo está errado.
Mark era um estudante de MBA que queria liderar uma equipe na McKinsey. Enquanto servia como presidente de um clube estudantil, ele percebeu que era um microgerente alucinado. Mark gostava de ter controle, e as pessoas o evitavam e, como resultado, se afastavam do trabalho.
Ele sabia que esse estilo de liderança não funcionaria na McKinsey e, por isso, estabeleceu uma meta para seu crescimento: trabalhar para soltar um pouco e permitir que outras pessoas também pudessem crescer coordenando tarefas.
b) As fantasias do futuro.
Todos nós temos fantasias sobre os nossos eus futuros.
Isso pode vir de nossa imaginação ou de nossa observação de vários modelos. Essas fantasias podem criar uma meta de aprendizado para nós.
Lucy, outra pessoa que foi entrevistada para o livro de Suzan, dirigia um pequeno negócio na região vinícola da Califórnia que ela queria vender. Ela tinha fantasias sobre a futura Lucy: a futura Lucy era proativa, definia suas tarefas e as executava uma a uma.
Mas ela não sabia como lidar com questões complexas sobre impostos, empréstimos bancários e planejamento imobiliário familiar. Toda vez que ela não sabia como fazer alguma coisa, ela simplesmente colocava na lista de tarefas do dia seguinte.
Com base na fantasia de quem ela poderia ser, ela estabeleceu uma meta para melhorar a persistência em uma tarefa, mesmo que inicialmente não soubesse como fazê-la.
c) Fantasmas do passado.
Trazemos ao mundo todo tipo de fantasmas de nossa infância, lições que aprendemos quando nem sabíamos que estávamos aprendendo.
Os estudiosos recentemente os chamaram de “fantasmas familiares no quarto principal”. Esses fantasmas estão abaixo de nossa consciência direta, mas afetam nosso comportamento com os outros de maneiras importantes.
Aqui está um exemplo. Crescendo com cinco irmãos e irmãs, Suzan acreditava que havia uma regra forte em sua casa chamada “Não incomode mamãe e papai; não aumente o fardo deles”.
Depois de algumas décadas, ela virou reitora e percebeu que precisava pedir ajuda para as pessoas.
Ela conta que certa vez pensou que estava sendo gentil ao pedir ajuda a um professor, dizendo: “Não se preocupe com isso, não é muito importante, apenas folheie, não perca tempo”.
O professor respondeu, afirmando que era muito desmotivador ter alguém pedindo ajuda e depois dizendo que não é importante. Isso ajudou ela a entender como as lições aprendidas no passado não estavam lhe servindo bem em sua função atual.
Ela queria que as pessoas a quem pedisse ajuda se sentissem valorizadas e apreciadas, então colocou este objetivo em sua agenda: tornar-se melhor em pedir ajuda diretamente, sem minimizar.
Observe que essas metas são para trabalhar, melhorar e evoluir. Assim que você declara seus objetivos como ser ótimo ou o melhor, é muito difícil manter uma mentalidade de aprendizado. Você precisa identificar metas que o ajudem a melhorar sem se preocupar em provar sua grandeza para os outros.
Seus objetivos podem ser ser um melhor ouvinte, ser mais influente, ser mais acessível, ser mais resiliente ou manter suas fortes emoções sob controle.
A abordagem flexível é apenas isso, flexível – você pode escolher um objetivo, persegui-lo, aprender, abandonar esse objetivo e escolher outro.
Dez anos depois, você pode voltar ao mesmo objetivo e trabalhar um pouco mais nele. O importante é estar em constante evolução pessoal.
3. Realize experimentos
Para crescer, você precisa fazer mais do que apenas definir uma intenção; você também precisa projetar e conduzir pequenos experimentos – você precisa tentar coisas novas. O objetivo aqui é tentar fazer algo diferente para ver se você pode obter resultados diferentes.
Depois de definir um foco para o seu crescimento, você precisa identificar um pequeno experimento com o qual pode tentar e aprender e, em seguida, uma segunda coisa para tentar se a primeira não funcionar tão bem.
No caso de Suzan, ela tentou duas coisas ao pedir ajuda.
Primeiro, se esforçou para fazer pedidos pessoalmente, de modo que fosse mais difícil para ela minimizar e não transmitir gratidão à outra pessoa.
Em segundo lugar, quando teve que fazer isso por e-mail porque estava muito ocupada, revisou seus em-mailsl para ver se estavam de acordo com os seus objetivos.
Uma coisa que procurava era a palavra “somente” e suas derivações – “Eu só preciso que você faça isso, só quero que você faça aquilo” – porque transmitia a falsa impressão de que era uma coisa pequena e sem importância e, portanto, menos agradável.
O microgerenciamento de Mark deu às pessoas direcionamentos muito claras e viáveis, então ele foi capaz de liberar mais o processo e permitir que as pessoas tentassem maneiras diferentes de fazer as coisas.
Ele poderia fazer isso sabendo que tinha sido claro sobre o resultado final desejado. Ele também se retirou fisicamente de onde o trabalho estava sendo feito. Se os membros de seu clube estivessem se preparando em uma sala de aula para um grande evento, ele simplesmente saía e os deixava em paz.
Perdida pelo desconhecimento, Lucy se comprometeu a passar a primeira hora de seu dia em atividades desafiadoras. Ela também incluiu “saiba mais sobre” em sua lista de tarefas: aprender mais sobre o código tributário, aprender mais sobre o patrimônio.
Essa pequena intervenção fez com que as coisas que ela precisava fazer parecessem menores e mais factíveis.
4 – Busque feedback para corrigir
Para ser pessoal e interpessoalmente eficaz, você não pode decidir sobre sua eficácia sozinho – você precisa do feedback de outras pessoas. Diante disso, feedback e busca de feedback são parte integrante do processo de crescimento.
Existem algumas maneiras diferentes de buscar feedback. Primeiro, você pode fazer uma investigação direta; você pode perguntar a alguém: “Como estou me saindo em X ou Y? Eu gostaria de feedback sobre Z.” “Você odeia essa ideia, chefe? Eu quero saber.”
Você também pode monitorar as dicas sutis (e às vezes não tão sutis) que as pessoas estão dando ao seu redor e inferir uma mensagem de feedback. Ambas as estratégias requerem alguma reflexão e cuidado.
Ao monitorar, é possível interpretar mal essas dicas de feedback, então procure padrões. Se estou dando uma aula e um aluno está dormindo, provavelmente é sobre esse aluno; se todo mundo está caindo no sono, provavelmente é sobre mim ou alguma parte da minha palestra que eu gostaria de assistir.
Você pode pensar que uma pesquisa o levará muito mais diretamente ao feedback de que você precisa, mas também há um problema: as pessoas geralmente relutam em dizer diretamente que você não está indo bem e muitas vezes sentem que precisam dizer o que você parece querer ouvir.
Muitas pessoas têm medo de pedir feedback diretamente; eles acham que podem parecer fracos, inseguros ou incertos. Mas de acordo com a pesquisa, é o oposto. Na verdade, faz com que as pessoas – seu chefe, colegas ou subordinados – vejam você como mais eficaz e atencioso.
No caso de Suzan, ela pediu feedback diretamente. No final da sua conversa com a pessoa que ela estava pedindo para ajudar, ela dizia: “É muito importante para mim que as pessoas que estou pedindo para ajudar realmente sintam que essa ajuda é valorizada. Eu adoraria receber feedback sobre como você se sentiu sobre isso hoje e à medida que avançamos, porque isso é importante para mim.”
Mark perguntou a um amigo em seu clube: “As pessoas parecem engajadas? Eu realmente quero que as pessoas se sintam engajadas.” Ele nunca mencionou no que estava trabalhando nisso, mas as respostas de seu amigo lhe deram o feedback de que precisava para ajustar seu comportamento.
Não há nada automático que garanta que você obterá insights úteis de qualquer experiência específica. Para aprender e crescer, importa o que você faz com o que acontece com você.
Isso significa abordar suas experiências mais importantes com uma mentalidade de aprendizado, trazendo um foco específico para seu crescimento pessoal nessa experiência, experimentando e buscando feedback.
A capacidade de continuar a crescer é um trunfo real tanto para as carreiras de hoje quanto para a vida. O contexto está mudando muito rapidamente ao nosso redor: trabalhamos de maneiras diferentes, frequentemente nos mudamos para diferentes empresas e as próprias empresas estão mudando. O crescimento é necessário.
Nossas vidas pessoais podem ser igualmente dinâmicas: os estágios da vida mudam – você pode ter sido um ótimo pai para crianças pequenas, mas de repente elas se tornam adolescentes e novos comportamentos são necessários para serem eficazes.
As pessoas se mudam, começam novos empregos, se aposentam de carreiras duradouras ou esperam ser influentes em suas comunidades, igrejas, sinagogas e mesquitas cada vez mais diversificadas e dinâmicas.
Se você não está crescendo, é difícil continuar sendo o melhor de si e alcançar tudo o que deseja na vida. O poder de se adaptar oferece um conjunto de coisas simples que você pode fazer para aumentar sua eficácia e continuar a crescer a partir de suas experiências cotidianas.
Este ensaio é baseado em uma palestra que faz parte da Positive Links Speaker Series do Center for Positive Organizations da Universidade de Michigan. O Centro se dedica a construir um mundo melhor, sendo pioneiro na ciência de organizações prósperas.