Como ter conversas dificeis no trabalho

Conversas difíceis – seja dizendo a um cliente que o projeto está atrasado ou presidindo uma avaliação de desempenho – são uma parte inevitável da gestão. Como você deve se preparar para esse tipo de discussão? Como você encontra as palavras certas no momento? E como você pode gerenciar a troca para que ela ocorra da maneira mais tranquila possível?

O que dizem os especialistas sobre conversas difíceis

“Todos nós já tivemos experiências ruins com esse tipo de conversa no passado”, diz Holly Weeks, autora de Failure to Communicate.

Talvez seu chefe tenha atacado você durante uma discussão acalorada; ou seu subordinado direto começou a chorar durante uma avaliação de desempenho; talvez seu cliente tenha desligado o telefone na sua cara.

Como resultado, tendemos a evitá-los. Mas essa não é a resposta certa. Afinal, conversas difíceis “não são cisnes negros”, diz Jean-Francois Manzoni, professor de recursos humanos e desenvolvimento organizacional do INSEAD.

A chave é aprender a lidar com eles de uma maneira que produza “um resultado melhor: menos dor para você e menos dor para a pessoa com quem você está falando”, diz ele. Veja como obter o que você precisa dessas conversas difíceis – ao mesmo tempo em que mantém seus relacionamentos intactos.

Mude sua mentalidade

Se você está se preparando para uma conversa que classificou como “difícil”, é mais provável que se sinta nervoso e chateado com isso de antemão. Em vez disso, tente “encarar de forma positiva”, sugere Manzoni.

Por exemplo, você não está dando feedback negativo sobre o desempenho; você está tendo uma conversa construtiva sobre desenvolvimento. Você não está dizendo ao seu chefe: não; você está oferecendo uma solução alternativa. “Uma conversa difícil tende a correr melhor quando você pensa nela apenas como uma conversa normal”, diz Weeks.

Respirar

“Quanto mais calmo e centrado você estiver, melhor lidará com conversas difíceis”, diz Manzoni. Ele recomenda: “fazer pausas regulares” ao longo do dia para praticar a “respiração consciente”. Isso ajuda você a “reorientar” e “dá a você a capacidade de absorver quaisquer golpes” que surjam em seu caminho. Essa técnica também funciona bem no momento.

Se, por exemplo, um colega vier até você com um problema que pode levar a uma conversa difícil, peça licença – tome uma xícara de café ou dê um breve passeio pelo escritório – e organize seus pensamentos.

Planeje, mas não roteirize

Pode ser útil planejar o que você quer dizer fazendo anotações e pontos-chave antes da conversa. Elaborar um roteiro, no entanto, é uma perda de tempo. “É muito improvável que tudo saia de acordo com o seu plano”, diz Weeks.

A outra pessoa não conhece “as falas dele”, então, quando ele “sai do roteiro, você não tem movimento para frente” e a troca “torna-se estranhamente artificial”. Sua estratégia para a conversa deve ser “flexível” e conter “um repertório de respostas possíveis”, diz Weeks. Sua linguagem deve ser “simples, clara, direta e neutra”, acrescenta ela.

Reconheça a perspectiva da outra pessoa

Não entre em uma conversa difícil com uma atitude do tipo “do meu jeito ou nada”. Antes de abordar o assunto, Weeks recomenda fazer duas perguntas a si mesmo: “Qual é o problema? E o que a outra pessoa acha que é o problema?”

Se você não tem certeza do ponto de vista da outra pessoa, “reconheça que não sabe e pergunte”, diz ela. Mostre ao seu interlocutor “que você se importa”, diz Manzoni.

“Expresse seu interesse em entender como a outra pessoa se sente” e “dedique um tempo para processar as palavras e o tom da outra pessoa”, acrescenta. Depois de ouvi-lo, procure pontos em comum entre seu ponto de vista e o da outra pessoa.

Tenha compaixão

“A experiência nos diz que esse tipo de conversa geralmente leva a relações de trabalho [tensas], que podem ser dolorosas”, diz Manzoni. É sábio, portanto, abordar tópicos delicados com empatia.

Seja atencioso; tenha compaixão. “Pode não ser necessariamente agradável, mas você consegue dar notícias difíceis de forma corajosa, honesta e justa.” Ao mesmo tempo, “não emocione”, diz Weeks. A pior coisa que você pode fazer “é pedir à outra pessoa que tenha simpatia por você”, diz ela.

Não diga coisas como: ‘Sinto-me tão mal por dizer isso’ ou ‘Isso é muito difícil para mim’ ”, diz ela. “Não se faça de vítima.”

Desacelere e ouça

Para evitar que as tensões aumentem, Manzoni recomenda tentar “diminuir o ritmo” da conversa. Diminuir sua cadência e fazer uma pausa antes de responder à outra pessoa “dá a você a chance de encontrar as palavras certas” e tende a “desarmar a emoção negativa” de sua contraparte, diz ele.

“Se você ouvir o que a outra pessoa está falando, é mais provável que você aborde os assuntos certos e a conversa sempre acaba sendo melhor”, diz. Certifique-se de que suas ações reforcem suas palavras, acrescenta Weeks. “Dizer ‘estou ouvindo’ enquanto você mexe em seu smartphone é um insulto.”

Devolva algo

Se você está iniciando uma conversa que “colocará a outra pessoa em uma situação difícil ou tirará algo dela”, pergunte-se: “Existe algo que eu possa retribuir?” diz Semanas.

Se, por exemplo, você está demitindo alguém com quem trabalha há muito tempo, “Você poderia dizer: ‘Escrevi uma recomendação para você; você gostaria de ver?’”

Se você precisar dizer ao seu chefe que não pode assumir uma tarefa específica, sugira uma alternativa viável. “Seja construtivo”, diz Manzoni. Ninguém quer problemas.” Propor opções “ajuda a outra pessoa a ver uma saída e também sinaliza respeito”.

Reflita e aprenda

Depois de uma conversa difícil, vale a pena refletir e avaliar o que deu certo e o que não deu, diz Manzoni. “Pense sobre por que você teve certas reações e o que você poderia ter dito de forma diferente.”

Weeks também recomenda observar como os outros lidam com sucesso com essas situações e imitar suas táticas. “Aprenda a se desarmar imitando o que vê”, diz ela. “Lidar bem com uma conversa difícil não é apenas uma habilidade, é um ato de coragem.”

Princípios a serem lembrados

O que fazer:

– Faça pausas regulares durante o dia; quanto mais calmo e centrado você estiver, melhor lidará com conversas difíceis quando elas surgirem

– Diminua o ritmo da conversa – isso ajuda você a encontrar as palavras certas e sinaliza ao seu interlocutor que você está ouvindo

– Encontre maneiras de ser construtivo, sugerindo outras soluções ou alternativas

O que não fazer:

– Não rotule as notícias que você precisa entregar como uma “conversa difícil” em sua mente; em vez disso, enquadre a discussão em uma luz positiva ou neutra

– Não escreva um roteiro de como você deseja que a discussão ocorra; faça anotações se isso ajudar, mas seja aberto e flexível

– Não ignore o ponto de vista da outra pessoa – pergunte ao seu interlocutor como ele vê o problema e procure sobreposições entre suas perspectivas

Estudo de caso nº 1: seja claro, direto e sem emoção

Tabatha Turman, fundadora e CEO da Integrated Finance and Accounting Solutions, uma empresa financeira com clientes do governo e do setor privado, sabia que tinha um problema com um determinado funcionário. “Ele era uma pessoa legal e trabalhava muitas horas, mas sua produtividade era um problema”, diz ela. “Ele não estava certo para a posição em que estava.”

Ela e sua equipe tentaram uma série de intervenções – incluindo fazê-lo trabalhar com um coach profissional – mas depois de seis meses, ela precisava agir. “Continuamos chutando a lata no caminho, mas percebi que teria que ser o cara mau.” Ela ia ter que dispensá-lo.

Tabatha temia dar a notícia. “Gostei muito dessa pessoa”, diz ela. “Somos uma empresa pequena e todos muito próximos – você conhece as famílias das pessoas e ouve sobre suas férias. Ao mesmo tempo, todos desempenham uma posição no time e um elo fraco pode derrubá-lo.”

Para se preparar para a conversa, Tabatha contou com seus 20 anos de experiência como oficial do exército. “Eu cresci em um ambiente militar onde não há blefe”, diz ela. “Quando você está no trabalho, você está no trabalho. Você precisa ser forte para as pessoas ao seu redor e tirar seus sentimentos disso.”

Suas palavras foram simples. Ela disse ao funcionário que ele “não era uma boa opção”. Ela explicou que a empresa iria mantê-lo até o final do mês e depois forneceu detalhes sobre o pacote de rescisão. Tabatha diz que, embora o funcionário “não estivesse feliz”, ele aceitou a demissão “como um soldado”.

Mesmo que ela não tenha demonstrado sua emoção durante a reunião, Tabatha ainda diz que a conversa “permanece” em sua mente hoje. “Ainda me sinto mal por não ter dado certo, mas não estava certo”, diz ela. “Tínhamos que seguir em frente.”

Estudo de caso nº 2: coloque-se no estado de espírito certo e demonstre empatia

Como Diretora de Pessoal da Booz Allen Hamilton, Betty Thompson está acostumada a ter conversas difíceis. Recentemente, por exemplo, ela teve de dizer a um funcionário bem-sucedido e antigo que seu cargo estava sendo eliminado.

“Com o tempo, sua função se tornou menos relevante para a organização”, diz ela. “Também havia problemas de proximidade – sua equipe estava de um lado do país, mas ele estava do outro lado. Simplesmente não ia mais funcionar.”

Betty decidiu que a mensagem seria melhor transmitida não em uma conversa, mas em uma série de várias discussões ao longo de alguns meses. “Eu não queria apressar as coisas”, diz ela. “Foi um processo.”

Antes mesmo de tocar no assunto com a funcionária, ela se lembrou de suas boas intenções. “Você precisa ter a energia certa para algo assim. Se você vem de um lugar de frustração – o que pode acontecer, somos apenas humanos – não será uma conversa construtiva. Você tem que pensar: ‘Qual é a melhor maneira de essa pessoa ouvir a mensagem?’”

Seu primeiro passo foi sentar com o funcionário para perguntar como ele achava que as coisas estavam indo. “Eu queria saber quais frustrações ele estava tendo”, diz ela. “Eu queria que ele se olhasse no espelho, não o cutucasse no olho.”

Depois que ele falou, ela ofereceu sua própria perspectiva sobre o problema. Ele estava inicialmente na defensiva, mas na segunda vez que eles falaram, ele concordou que havia um problema.

Na conversa final, o funcionário decidiu deixar a empresa. Eles tiveram uma ótima conversa e até encerraram a conversa com um abraço. “Ele sabia que eu me importava”, diz ela.

Rebecca Knight é atualmente correspondente sênior da Insider, cobrindo carreiras e locais de trabalho. Anteriormente, ela foi jornalista freelancer e professora na Wesleyan University. Seu trabalho foi publicado no The New York Times, USA Today e The Financial Times.

Esse artigo original foi publicado em ingês na Harvard Business Review